《多项目管理》课程内容一览

  多项目管理——在竞争中立于不败之地
 市场风云多变，项目级数增长
 传统运营管理的死角在哪里？
 CEO为什么要将工厂转型为项目型公司？  多项目——来自产品周期缩短的压力
 当技术不再万能
 面向客户需要的多项目管理
 案例分析
 在银行、机场和医院3个跨行业项目之间周旋  PMI的故事以及PMP认证
 建桥实景模拟项目

  多项目管理五步骤：启动、计划、执行、控制和收尾
 厘清对于项目和多项目的认识
 生产运营和项目实施的区别
 多项目管理五步骤：
1. 启动：制定项目目标、利用项目章程
2. 计划：制定计划的要诀、容易遗漏的要素
3. 实施：成功实施项目的关键——执行力
4. 控制：如何强有力地跟踪和控制项目 5. 收尾：如何让客户愿意为你签字
 多项目变更和危机处理技巧
 多项目的组合管理
 国际项目管理标准过程与技能领域
 PMI五大过程组
 PMI九大管理技能领域
 如何在项目的不同生命周期从容周旋
 案例分析
 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！
 海归治污与上层路线  制造业老总的流程变革窘境
 与奥运总集成商的对话
 互动实践
 制定项目计划书  解决问题——项目执行能力训练

  多项目范围管理——项目需求分析和范围控制
 项目经理最头疼什么：项目多？范围变？
 如何从市场角度洞察多种客户需求
 项目多事务忙，客户要不要参与需求分析？
 如何守住你的工作范围
 需求、除外、基准
 多项目范围蔓延的危害在哪里？  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术
 WBS——多项目范围控制的不二法宝
 如何有效分解项目工作
 把握工作包的要素
 WBS开发要诀：7层次和80小时原则
 多项目范围控制技巧：验收准则定在哪里？
 案例分析
 多项目——Johnson系列产品开发项目  一个五层次的WBS
 互动实践
 开发一个实用WBS  秋千的出笼：客户和厂商的南辕北辙

  多项目进度管理——进度计划制定和时间控制
 全球项目何其多，按时完成有多少？
 多项目管理——紧凑的进度计划是关键
 基于工作包的进度才是可靠的进度
 项目活动依赖关系
 多项目的关键路径和松动时间
 用PERT技术为多项目估算工期
 用6 Sigma方法为多项目优化工期  用网络图技术开发项目进度计划
 前导图、箭线图、条件图
 巧用MS Project形成进度报表
 多项目的资源平衡
 基于成本的进度压缩方法
 多项目的并发工程、快速跟踪与赶工
 难点攻克秘诀：当计划不如变化
 案例分析
 不可能的竣工截至日期  九个省的并发工程：北方电信整合
 互动实践
 前导图  编制项目进度计划

  多项目成本管理——成本预算和成本控制
 多项目经理必须具有成本驱动的特质
 多种项目方案的财务选择
 项目估算与项目预算
 多项目人员成本如何分摊？
 工时与费率设计
 Duration
 Availability
 Utilization
 仅仅跟踪工时，多项目成本控制永远不会到位  不同项目、不同阶段，采用不同估算精度
 五种实用的多项目估算方法
 类推比较法
 参数估算法
 最佳猜测法
 专家判断法
 供应商投标法
 不实估算防范技巧
 挣值法：多项目跟踪和控制的强有力工具
 案例分析
 基于工时成本的多项目绩效考评体系  办公楼搬迁的项目估算失误
 互动实践
 制定项目预算  挣值计算演练

  多项目人员管理和通用领导技能
 多项目环境及PM地位的特殊性
 复杂项目环境下的领导力和执行力
 组织结构对多项目的影响
 职能型、矩阵型、项目型
 多项目干系人分析
 跨部门项目的冲突解决
 矩阵——多项目的最佳运作模式
 多项目责任者的权威和职责强化  多项目团队发展的五个阶段
 形成、振荡、规范、高产、转型
 团队成熟水平及其对应的领导方式
 如何利用团队章程来管理多项目团队
 6种棘手项目成员的有效管理
 巧用虚拟团队，管控多重项目
 多项目管理者的五大管理技能
 职业项目经理的必备素质
 案例分析
 销售经理和产品经理的冲突及其化解
 AT&T公司的PM职业道路  PBC——财富百强企业的人员绩效考核体系
 互动实践
 方块拼接  个人在项目团队中的可能角色

  多项目质量管理
 如何制定多项目质量计划
 理解VOC 
 魅力质量、线性质量、理所当然质量
 多项目质量缺陷：责任在上层还是在员工？
 质量的成本
 预防成本
 评估成本
 缺陷成本
 测量和测试设备成本
 建立QA体系，为多项目把关  多项目质量控制的工具
 20-80原则
 鱼翅图
 零库存
 七点原则
 多项目质量管理的核心问题
 预防重于检查
 连续改进
 6 Sigma管理
 TQC——全面质量管理
 案例分析
 GE公司的6 Sigma流程改造  一个正在使用中的5级QA体系
 实践活动
 红豆实验  质量因果分析

  多项目采购与供应商管理
 如何制定多项目采购计划
 多项目采购决策：外包、引进、还是自制？
 项目招投标管理
 如何准备招投标文件
 如何询价和报价
 国际招标ICB基本程序和方法
 国内招标NCB基本原则和程序
 多项目谈判技巧
 放弃事先准备，等于谈判自杀
 选择天时地利，适当使用手腕
 探索多方利益，签署多赢合同  多项目合同管理
 商务合同和技术合同的区别
 如何撰写SOW
 三种主要的合同类型及其计算
 不同形式合同的风险评估
 多项目供应商管理
 如何从众多供应商中选择最合适的下包
 如何跟踪多个下包的项目进度
 如何考核下包的工作绩效
 多项目合同款支付技巧
 多项目的接口管理
 案例分析
 磁悬浮工程的招投标
 IBM的供应链管理与物流大整合  PIA项目的多下包管理
 令人震惊的日商项目谈判情报刺探
 实践活动
 利润分享型合同的计算  冲突性谈判：你我都需要这笔钱

  多项目风险管理
 项目风险多不胜数
 商务风险与纯风险
 已知风险、已知/未知风险、未知/未知风险
 多项目风险耦合和不确定性决策
 效用因素与人的风险态度
 多项目风险的定性分析与定量分析
 EMV技术
 Pareto排序
 多项目风险的等级划分  完整决策树：多项目的有效抉择技术
 五大风险响应对策
 规避
 容忍
 解缓
 转移
 意外储备
 时间与经费类风险的应急预留方法
 多项目风险的监控
 案例分析
 浦东机场DCS——风险等级为9的知名重点项目
 心理因素对项目风险的影响——理性决策和不完全理性决策
 互动实践
 野外生存  用决策树进行市场开发决策

  多项目沟通管理与多项目审查技巧
 项目越多，沟通越难
 沟通模式、沟通类型、沟通渠道
 多项目沟通的10大障碍
 多项目冲突强度分析
 不同项目之间的人际关系                                                              
 如何避免项目之间的问题扯皮
 多项目的端到端审计  多项目审查的不同形式
 如何检查下属的工作
 如何应对上级的审查
 如何向客户汇报
 多项目会议技巧
 勤请示多汇报的陷阱
 沟通好坏决定项目成败
 案例分析
 阿维安卡52号航班
 7-key项目进展报告  大型土木工程用工数据为何不被认帐？
 美国林业局50-50项目跟踪法
 实践活动
 A4纸的不同结局  面对客户告状

备注：
完整和标准的项目管理课程长度为5天，课程将涉及PMI九大领域的全部内容，同时也引进国外课件——建桥实景项目，以及实战案例讨论等经典内容。建议采用完整和标准的项目管理课程长度，这将有利于客户正确理解实战流程、掌握实际操作方法，获得最佳的投入回报比。