快速打造高执行力团队
 团队为什么那么流行？
 团队不是乌合之众
 解剖团队的形成和发展阶段
 形成阶段
 震荡阶段
 规范阶段
 高产阶段  高执行力团队的6P要素
 让群体向团队快速过渡 
 如何构建面向实际操作的不同团队
 问题解决型团队
 自我管理型团队
 跨职能团队
 虚拟团队
 案例分析
 波音客机产品设计的跨组织团队
 日本与西方团队比较  AT&T公司的PM职业道路
 顶尖软件公司的一线团队和离岸团队
 情景实践
 方块拼接  团队跳棋

  卓越团队领导和有效员工管理
 衡量团队执行力的两个尺度
 领导不等于管理
 如何判断领导者的行为
 对团队实行情景领导
 指挥式
 教练式
 支持式
 授权式
 团队对个人的影响和压力  个人执行力：意愿和能力
 责任、承诺、技能三角形
 克服团队的缺陷和阻碍
 组织结构阻力
 管理层阻力
 个人阻力
 信任与协作
 有效管理6种棘手人员
 高执行力的管人法宝：PDCA
 案例分析
 总统授权  面对搬迁：中关村的三人团队
 情景实践
 团队发展和领导方式实际操作演练  从众压力测验

  团队目标管理和计划执行
 团队目标管理要义
 目标制定的黄金法则：SMART准则 
 明确性
 可衡量性
 可接受性
 现实性
 时限性
 目标的检查衡量标准
 避免目标陷阱
 目标挑战性和现实性的平衡  如何制定挑战性目标
 目标应该简明，计划应该详尽
 从目标到计划的对话五步骤
 如何制定一个可操作的具体计划
 分解任务
 定义角色
 明确完成标准
 估计时间
 编制甘特图
 计划的执行和控制技巧
 案例分析
 蒙牛：一个不可能的目标
 没有执行力的计划：束之高阁的WBS  南北高架工程：当领导期望和现实冲突
 目标倒推和导弹伺服
 情景实践
 挑战性目标是不是鞭打快牛？  目标设定暨计划制定练习

  角色定位和团队激励
 对团队成员进行角色诊断
 实干者的角色特征和优缺点
 协调者的角色特征和优缺点
 推进者的角色特征和优缺点
 创新者的角色特征和优缺点
 信息者的角色特征和优缺点
 监督者的角色特征和优缺点
 凝聚者的角色特征和优缺点
 完美者的角色特征和优缺点
 技术专家的角色特征和优缺点
 人的需要层次分析
 X管理还是Y管理  激励保健双因素
 人的期望值
 如果不公平，后果有几种？
 正强化和负强化
 激励的盲点
 提升绩效的常用激励手段
 不同对象，不同激励
 指挥型员工
 关系型员工
 智力型员工
 工兵型员工
 学会赞美
 案例分析
 霍桑实验
 跳蚤与大象  获奖的离职者
 情景实践
 激励动机排序  一句话赞美

  MBTI性格类型分析与个人发展
 人的行为特征和性格类型
 心理类型以及人与人的差异
 MBTI使用范围和使用指南
 MBTI偏爱分类
 EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱
 SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱
 TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱
 JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱
 验证你的类型
 类型的运用
 差异的利用
 相反类型的利用
 偏爱的组合运用  类型与职业选择
 类型与人际关系
 类型分析不是万能的
 使用MBTI透视团队的类型
 功能透视
 性格透视
 象限透视
 动态透视
 MBTI与领导力和执行力
 经理人的领导风格与决策能力
 成员角色分析与任务分配
 干系人的关系处理与沟通
 个性与问题解决的能力
 情景实践
 MBTI性格类型测试

  人际关系和冲突管理
 人际关系六貌
 损人利己
 损己利人
 两败俱伤
 独善其身
 好聚好散
 利己利人
 包容和控制
 建立情感帐户
 约•哈里窗口
 有效冲突和有害冲突  冲突根源分析
 关系意识理论
 合作性和自主性
 冲突管理的五种策略
 竞争
 迎合
 回避
 折衷
 协作
 冲突的对立面是什么？ 
 EFFECT——解决冲突六步骤
 案例分析
 市场部门与生产部门之间的潜在冲突  所罗门断案
 情景实践
 座椅之争

  团队决策与问题解决
 在其位，谋其政
 作为领导的三种常用决策手段
 个人决策与群体决策的优劣比较
 五种决策方式
 权威决策
 少数人决策
 投票决策
 共识决策
 无异议决策
 无效决策行为
 不做风险分析，请勿决策
 决策和决断力
 理性的决策技术：决策树
 不完全理性决策与人的风险态度  如何快速准确地发现问题：征兆和症状
 问题紧急度和问题重要性
 如何寻找和定位问题的原因
 创造性地生成多种问题解决方案
 采取行动，跟踪问题
 问题解决的Create标准流程
 波纹效应
 企业核心问题解决的高手秘诀
 战略问题
 营销问题
 技术问题
 项目问题
 人的问题
 问题解决的通用工具和技巧
 案例分析
 企业董事会决策vs联合国决策
 中海油收购案
 IBM大型机降价决策  Pleasure公司营销利润下降的问题解决
 Urease严重超标的问题跟进
 银行客服中心系统的危机处理
 情景实践
 决策制定练习
 黑白移子  生死与爱的抉择
 囚徒困境与纳什均衡

  团队的有效沟通
 你同意理解万岁这句话吗？
 如果沟通不畅，最糟的结果是什么？
 沟通模式分析
 正式沟通与非正式沟通
 上行、平行、下行沟通
 单向沟通与双向沟通
 在沟通中，领导者应该做什么？
 七种沟通障碍
 整肃沟通中的不良习惯
 倾听的五种层次
 积极倾听的技巧
 重点复述
 改述
 开放式与封闭式提问
 沉默  有效表达的技巧
 对事不对人
 陈述真实感受
 展示语言魅力
 发挥语言力量
 恰当反馈的技巧
 正反馈
 负反馈
 修正性反馈
 无反馈
 领导者在沟通中的作用
 制定沟通计划
 沟通的管理过程
 沟通的道德
 跨文化沟通
 案例分析
 阿维安卡52航班
 We Do Chicken Right  沟通中的各国文化习俗
 当领导发问的时候……
 情景实践
 语言和行为的影响力
 荒岛余生  A4纸的命运
 碰到问题，你与几个人在沟通？

  团队学习与团队创新
 人生差距不在智商，在于学习能力
 不良学习心态剖析
 没事睡大觉，有事抱佛脚
 急功近利的陷阱
 寻找借口，回避变革
 寻找万能钥匙的心理
 满杯心态
 成功人士必备的学习能力
 开放自己，保持敏感
 举一反三，厚积薄发，换位思考
 开展团队学习，实行知识管理
 善于跨专业和跨行业学习
 在变革中生存  创新思维的障碍
 经验偏见
 利益偏见
 文化偏见
 惯性思维
 点状思维
 惰性思维
 创新思维能力强化
 突破思维定势
 超越时间
 反向思维
 发散与整合
 多米诺思维
 案例分析
 禅宗与门徒
 新闻嗅觉和系统思考  伟人的偏见
 逆向一思，省下亿元
 情景实践
 美国创造协会为何选用这个会标？  地震与秃头

  课程考试(可选)
 考试及试题点评(可选)  颁发结业证明

课程对象：
经理版：政府领导，企业家，总经理，总监，部门领导，职业经理人，人力资源管理者，项目经理，经纪人，社会活动家，文娱体育活动组织者，以及对团队建设感兴趣的各界管理人士。
员工版：业务人员，营销销售人员，工程技术人员，采购供应人员，行政支持人员，老师，普通公务员，以及对团队建设感兴趣的各行业员工。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括理论讲授、案例研讨、实战操作、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
培训单位需准备带有电脑接口的投影仪，扩音话筒，按小组环状分布的桌椅，供各组使用的白板白纸，与教学相关的课件，小奖品如老师出版的相关书籍、或巧克力等。
参考书目：
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
《管理大师论创新——创新领导与绩效组织》, 杨明珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。