《实战高级项目管理》课程内容一览

  现代项目管理趋势
 市场对项目管理的需求为何指数级增长
 CEO为什么要将公司转型为项目型的公司
 传统运营管理的死角在哪里
 来自产品周期缩短的压力  企业战略和项目实施
 项目经济与吸引眼球
 当技术不再万能
 面向客户需要的项目管理
 案例分析
 PMI的故事以及PMP认证
 宝洁公司的多品牌产品发展战略  全球8大 IT巨擘的核心战略
 实践活动
 Bridge实景项目演练 

  项目的整体计划、执行和控制流程
 厘清关于项目的含糊认识
 生产运作和项目实施的区别
 项目管理三角形
 项目管理国际标准流程
 2个层次
 5大过程
 9个领域  规范的项目立项和项目启动
 制定项目计划的要诀
 成功实施项目的关键——执行力
 强有力的项目跟踪和控制
 处理项目变更和危机的技巧
 卓有成效的项目收尾
 如何在项目的不同生命周期从容周旋
 案例分析
 海归巧妙立项：河水微生物治污工程
 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！
 巴西动荡时期的项目实施和控制  IBM ERP项目管理标准流程
 制造业老总的流程变革窘境
 银行客户服务中心的宕机事件
 实践活动
 确定项目目标、发布项目章程  制定项目计划书

  项目团队组建和项目通用管理技能
 项目经理和公司总裁谁的能量大？
 项目环境及PM地位的特殊性
 特殊环境下如何提升领导力和执行力
 成功实施项目的五种必备管理技能
 组织结构对项目的影响
 职能型、矩阵型、项目型
 项目干系人分析
 项目组织架构和人员配置
 在矩阵中生存
 跨部门项目的冲突解决  团队形成的四个阶段
 形成、振荡、规范、表现
 团队成熟水平及对应的领导方式
 制定项目章程，强化项目经理的权威和职责
 制定团队章程，有效管理项目成员
 分配项目任务的技巧
 项目人员的绩效考核
 6种棘手项目成员的管控技巧
 巧妙运用虚拟项目团队
 职业项目经理的必备素质
 案例分析
 销售经理和产品经理的冲突及其化解
 AT&T公司的PM职业道路  PBC－－财富百强企业的人员绩效考核体系
 实践活动
 方块拼接
 分配项目任务  个人在项目团队中的可能角色
 迷失丛林

  项目范围管理——需求分析和范围控制
 最最令项目经理头疼的问题是什么？
 可行性分析：既要定性又要定量
 需求分析难题：客户为什么老是在变
 让领导和客户同自己默契的技巧
 如何守住你的工作范围
 需求、除外、基准
 范围蔓延的危害在哪里？  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术
 WBS——项目范围控制的独门利器
 如何有效分解项目工作
 把握工作包的要素
 开发WBS的要诀：7层次和80小时原则
 范围控制技巧：如何使客户愿意为你签字
 既要懂得什么该做，也要懂得什么不该做
 案例分析
 识别客户软性需求
 多项目：Johnson产品开发系列项目  一个五层次的WBS
 铁路警察各管一段：上海地铁的细节问题
 实践活动
 开发一个实用的项目WBS  核实施堆场的项目选择

  项目进度管理——进度计划制定和时间控制
 世界上能够按时完成的项目的百分比是多少
 项目实施过程中最容易产生冲突的地方在哪里
 基于工作包的进度才是可靠的进度
 项目活动依赖关系
 关键路径法和松动时间
 用PERT技术估算工期
 用6 Sigma方法优化工期  用网络图技术开发项目进度计划
 前导图、箭线图、条件图
 巧用MS Project形成进度报表
 资源平衡
 基于成本的进度压缩方法
 并发工程、快速跟踪与赶工
 难点攻克秘诀：当计划不如变化……
 案例分析
 南北高架快速道路的进度悖论
 证券交易所门户网站的改造  PM怎么还没来：MBOSS的进度管理
 设备改造项目的进度控制
 实践活动
 前导图  编制项目进度计划

  项目成本管理——成本预算和成本控制
 项目投资和方案选择的财务决策
 项目估算与项目预算
 直接成本、间接成本和成本分摊
 工时与费率设计
 Duration
 Availability
 Utilization
 仅仅跟踪工时，项目成本控制永远不会到位
 五种实用估算方法
 类推比较法
 参数估算法
 最佳猜测法
 专家判断法
 供应商投标法
 不同项目、不同阶段，不同估算精度  不实估算防范技巧
 D2C——面向成本设计法
 成本节约始于设计
 成本驱动器识别和性能放弃
 D2C实施流程
 D2C现状报告模板
 VE——价值工程
 使用价值、成本价值、声望价值
 如何构建价值工程的实施组织
 VE功能-成本分析法
 VE创意构思
 价值工程实施流程
 项目财务状况跟踪
 挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
 项目经理必须成本驱动
 案例分析
 洗衣机产品功能-成本分析示例
 火星探测器的D2C研发控制  50亿当摆设：三峡治污资金短缺的恶果
 基于工时成本的项目考评体系
 实践活动
 制定项目预算
 索环铰链产品改进的价值工程  挣值计算演练

  项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）
 MS Project项目管理软件的操作界面
 实用工具视图
 创建项目文件
 创建和管理项目的任务
 分解任务并完善WBS要素
 安排任务工期  形成项目进度计划
 分配项目资源
 形成项目预算
 跟踪项目进展状况
 分析和管理项目成本
 输出项目完成情况报表
 案例分析
 商业大厦建筑施工项目  电信临时监控中心工程
 实践活动
 上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算

  项目质量管理
 理解VOC——客户的声音
 魅力质量
 线性质量
 理所当然质量
 质量缺陷：责任在上层还是在员工？
 如何制定质量计划
 质量的成本
 预防成本
 评估成本
 缺陷成本
 测量和测试设备成本
 QA是朋友还是敌人  质量控制的工具
 20-80原则
 鱼翅图
 零库存
 标杆管理
 七点原则
 利用质量管理提升项目成功的信心
 预防重于检查
 连续改进
 质量功能部署QFD
 6 Sigma管理
 TQC——全面质量管理
 案例分析
 GE公司的6 Sigma管理
 白色金盏花——历时20年的项目  一个正在使用中的5级QA体系
 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程
 实践活动
 红豆实验  质量因果分析

  项目采购、招投标与供应商管理
 如何制定采购计划
 采购决策：外包、引进、还是自主研发？
 招投标管理
 如何准备招投标文件
 如何询价和报价
 国际竞争性招标
 国际招标ICB基本程序和方法
 国内竞争性招标
 国内招标NCB基本原则和程序
 项目谈判
 放弃事先准备，等于谈判自杀
 选择天时地利、善用高人上策
 适当使用手腕
 签署双赢合同  项目合同管理
 商务合同和技术合同的区别
 如何撰写SOW 
 三种主要的合同类型及其计算
 不同形式合同的风险评估
 系统集成及产品开发三类外包模式
 文凯特桑模式
 奎因模式
 奥尔森模式
 供应商管理
 如何选择下包
 如何跟踪下包项目进度
 如何考核下包工作绩效
 合同款支付技巧
 案例分析
 磁悬浮工程的招投标
 IBM的供应链管理与物流大整合  PIA项目的多下包管理
 令人震惊的日商项目谈判情报刺探
 实践活动
 利润分享型合同的计算
 冲突性谈判：你我都需要这笔钱  集中采购与分散采购
 招投标模拟演练

  专题：项目变更管理
 何谓变更
 对于变更的心理准备
 没有签字，你干还是不干  配置管理
 变更控制委员会
 变更请求、批准及实施
 案例分析
 一个客户关系管理系统的变更流程
 实践活动
 当客户提出一项重大变更……

  项目沟通管理、项目会议与审查技巧
 沟通好坏决定项目成败
 沟通模式、沟通类型、沟通渠道
 沟通的10大障碍
 项目冲突强度分析
 人际冲突解决技巧                                                              
 项目管理信息系统(PMIS)
 项目的端到端审计
 勤请示多汇报的陷阱  项目审查的不同形式
 如何检查下属的工作
 如何应对上级的审查
 如何向客户汇报
 项目进展汇报：从50-50到0-100 
 项目会议技巧
 如何避免问题扯皮
 会议非开不可吗？
 案例分析
 阿维安卡52号航班
 7-key项目进展报告  大型土木工程用工数据为何不被认帐？
 美国林业局工程项目跟踪体系
 实践活动
 A4纸的不同结局  面对客户告状

  项目风险管理
 商务风险与纯风险
 已知风险、已知/未知风险、未知/未知风险
 人的风险态度和项目决策
 效用因素分析法
 如何识别项目风险的内部来源和外部来源
 项目风险触发器
 风险的定性分析与定量分析
 EMV技术
 Pareto排序
 风险的等级划分
 完整决策树  项目开发风险的不确定性分析
 盈亏平衡分析
 敏感性分析
 五大风险响应对策
 规避
 容忍
 解缓
 转移
 意外储备
 时间与经费类风险的应急预留方法
 风险的监控
 案例分析
 浦东机场DCS——风险等级为9的知名重点项目
 项目的理性决策和不完全理性决策
 实践活动
 用决策树进行新品开发或建设投资决策
 野外生存  工程、研发、或营销项目中的风险识别和应对

  项目收尾策略
 项目为什么需要收尾过程
 项目完成与项目中止
 从提交、验收、采购到财务的全盘收尾计划
 合理运用收尾策略  如何使客户愿意为你签字
 项目解散阶段的团队成员焦虑症
 成功收尾的指导原则
 经验教训的归档与共享
 案例分析
 对110个Client/Server项目进行审计  从一见你就上火到为你介绍业务
 实践活动
 评价 

  考试
 课程测验  试题点评

备注：
以上内容为标准5天课程的全部内容。课程引进国外课件——建桥实景项目，以及实战变更管理等经典内容。具体执行时，将根据课程和学员具体情况有所调整。