执行的漏斗——在上司与下属之间 期望的差异：
（1）上司对下属的期望；
（2）下属的想法；
（3）执行漏斗；
（4）问题定位——四象限分析。 一、行为不等式——ABC分析法
（1）传统分析法——问“为什么”
（2）ABC分析法——问“后果如何”？
（3）ABC分析法的启示。 二、使员工100%执行——通过前因的途径
前因——执行的平台；
前因的途径——常见的问题；
如何运用前因塑造期望的行为。 三、使员工100%执行——通过后果的途径
（1）塑造行为的四种方式
正强化；
负强化；
消退；
惩罚； （2）为什么不按期望执行
好的行为，却受到惩罚了吗？
“比慢现象”
“比少现象”
“比傻现象”
“比差现象”
不好的行为，却受到奖赏了吗？
“职责缺失现象”
“人情分现象”
“会哭的孩子有奶吃现象”
“大锅饭现象”
好的行为，却视而不见吗？
“组织退化现象”
不好的行为，却视而不见吗？
—“老好人现象”
（3）造期望的行为
正效应（Ⅰ）；
正效应（Ⅱ）；
负效应；
案例分析：每月25日前交报表……； （4）正强化中常见的错误及改进 认识错误；
相信性错误；
延迟错误；
频率错误；
改进的思路； 四、为什么会漏掉—管理的交易分析
（1）管理就是交易
（2）第一层次交易分析：公司与员工
（3）第二层次交易分析
（4）管理中的三个契约 劳动合同；
绩效契约；
心理契约； （5）胡涂帐分析——为什么员工不能自动自发
公司在交易中行到了什么？
“经历产品”的特点；
管理交易中那些不划算；
执行需解决的两大问题； 五、管理交 五、管理交易（Ⅰ）——让下属有效执行 （1）从管理交易的角度看：下属执行中的问题
以为已经支付够了；
支付不够仍可以得到；
多支付不会换来更多回报； 第一种思路：任职时，就高要价
向下属高要价的管理方法 第二种思路：让任职人事先同意要价
方法Ⅰ：职位管理 问题：为什么下属有时找借口？
为什么临时性工作没人愿意干？
为什么不干份内的工作
职位描述的方法
职责对话三步法
方法Ⅱ：绩效契约
管理交易的标的：绩效
常见的几种绩效“两张皮”现象
—绩效契约管理
方法Ⅲ：心理契约管理 第三种思路：支付不够就及时指出
方法Ⅰ：述职或述职报告
述职为什么能消除来自下属的抗拒或借口
述职四步法 方法Ⅱ：反馈
下属50%的工作偏差是缺乏反馈
正面反馈
中性反馈
负面反馈 方法Ⅲ：辅导面谈
辅导面谈：让下属停止做不该做的事，或开始做他应该做的事
辅导面谈的五个步骤
辅导面谈情况模拟 （2）提升执行力 面临的问题：从管理交易的角度，提升执行力意味着上司单方面抬高要价，所以会遭到下面的拒绝或消极应付；
解决的思路；
具体的解决方案；
提高要价的方法； 六、管理交 六、管理交易（Ⅱ）——如何让经理有效交易
（1）管理交易中的难题 由于公司不是自己的，经理们在与下属管理交易中可能不会追求公司收益最大化，从而出现以下问题：
只管有收益归已，支付是公司或老板的事
不得罪人，同等支付下，降低回报要求
在得到同等回报下，能多支付就多支付
当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训） （2）如何让经理人按照最大效用原则面对下属
角色管理
有效授权
提高经理人的报价能力
学会激励下属的方法
创新一个让经理人当“恶人”的环境
分组讨论：如何创造一个让经理人当“恶人”的环境 （3）让经理人当“恶人”的方法。
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